The celková kvalita (Total Quality Management) spočívá v úsilí celé organizace instalovat a vytvářet trvalé klima, kde zaměstnanci neustále zlepšují svou schopnost poskytovat produkty a služby, které zákazníci považují za zvláště cenné.
Jedná se o nepřetržitý proces snižování nebo odstraňování chyb ve výrobě, zjednodušování řízení dodavatelského řetězce, zlepšování zákaznické zkušenosti a zajišťování toho, aby zaměstnanci měli aktuální informace o školení..
Proces se zaměřuje na zlepšování kvality produktů organizace, včetně zboží a služeb, neustálým zlepšováním interních postupů.
Cílem celkové kvality je přimět všechny strany zapojené do výrobního procesu k odpovědnosti za celkovou kvalitu konečného produktu nebo služby..
Byl vyvinut Williamem Demingem, konzultantem managementu, jehož práce měla zásadní dopad na japonskou výrobu. Ačkoli celková kvalita má s procesem zlepšování Six Sigma hodně společného, není to stejné.
Rejstřík článků
Celková kvalita se zaměřuje na zajištění toho, aby interní předpisy a procesní standardy snižovaly chyby. Na druhou stranu se Six Sigma snaží snížit vady.
„Total“ zdůrazňuje, že všechna ostatní oddělení kromě výroby, jako je účetnictví a finance, prodej a marketing a design a inženýrství, jsou povinna zlepšit svůj provoz..
Vedoucí pracovníci jsou povinni aktivně řídit kvalitu prostřednictvím financování, školení, personálního zajištění a stanovování cílů.
I když neexistuje široce přijímaný přístup, celkové úsilí v oblasti kvality do značné míry závisí na dříve vyvinutých nástrojích a technikách kontroly kvality..
Celková kvalita se těšila široké pozornosti na konci 80. a počátku 90. let, poté byla zastíněna normami ISO 9000, Lean Manufacturing a Six Sigma.
V roce 1911 publikoval Frederick Taylor Principy vědeckého řízení. Jedním z Taylorových konceptů bylo, že úkoly byly jasně definovány a prováděny za standardních podmínek.
Inspekce byla jedním z těchto úkolů a jejím cílem bylo zajistit, aby žádný vadný výrobek neopustil továrnu. Důležitou myšlenkou, která vyplynula z kontroly, bylo předcházet závadám, což vedlo ke kontrole kvality.
Byl zaveden k detekci a řešení problémů na výrobní lince, aby se zabránilo výrobě vadných produktů.
Statistická teorie hrála v této oblasti důležitou roli. Ve 20. letech 20. století vyvinul W. Shewhart aplikaci statistických metod pro řízení kvality.
Ukázal, že změna výrobního procesu vede ke změně výrobku. Proto je eliminace odchylek v procesu konečného produktu dobrý standard..
Ve 40. letech 20. století byly japonské výrobky vnímány jako nekvalitní. Japonští průmysloví vůdci tento problém uznali a snažili se vyrábět vysoce kvalitní výrobky..
Pozvali několik kvalitních guru, jako jsou Deming, Juran a Feigenbaum, aby se naučili, jak dosáhnout tohoto cíle. Nechali si poradit a v padesátých letech se rychle rozvinula kontrola kvality, která se stala hlavním tématem japonského managementu..
Kruhy kvality začaly počátkem 60. let. Jedná se o skupiny pracovníků, kteří diskutují o vylepšeních na pracovišti a prezentují vedení své nápady..
Jedním z výsledků kruhů kvality byla motivace zaměstnanců. Pracovníci cítili, že jsou zapojeni, a byli také vyslechnuti.
Dalším výsledkem byla myšlenka zlepšit nejen kvalitu produktů, ale také všechny organizační aspekty. To byl začátek myšlenky na celkovou kvalitu.
Pojem „celková kvalita“ byl poprvé použit v roce 1969 v článku Feigenbauma na první mezinárodní konferenci o kontrole kvality v Tokiu..
Ishikawa také diskutovala o „úplné kontrole kvality“ v Japonsku. Pod jeho vysvětlením to znamenalo kontrolu kvality v celé společnosti zahrnující každého od nejvyššího managementu až po pracovníky..
V 80. a 90. letech začala celková kvalita, známá také jako Total Quality Management (TQM). Západní společnosti začaly prezentovat své vlastní iniciativy v oblasti kvality.
V roce 1988 byla ve Spojených státech vyvinuta cena Malcolma Baldrige. Představoval první jasně definovaný a mezinárodně uznávaný model řízení kvality.
V roce 1992 byl podobný model vyvinut Evropskou nadací pro řízení kvality. Tento model excelence je rámcem Evropské ceny za kvalitu.
Při používání TQM je nanejvýš důležité mít na paměti, že úroveň kvality určují pouze zákazníci.
Pouze zákazníci určují prostřednictvím hodnocení nebo měření jejich spokojenosti, zda úsilí přispělo k neustálému zlepšování kvality a služeb produktu.
Zaměstnanci jsou interními zákazníky organizace. Účast zaměstnanců na vývoji produktů nebo služeb organizace tedy do značné míry určuje jejich kvalitu.
Musí být vytvořena kultura, v níž zaměstnanci mají pocit, že jsou zapojeni do organizace a jejích produktů a služeb..
Řízení procesu je základní součástí celkového řízení kvality. Procesy jsou vůdčím principem a lidé tyto procesy podporují na základě základních cílů souvisejících s posláním, vizí a strategií společnosti.
Je důležité mít integrovaný organizační systém, který lze také modelovat.
Například ISO 9000 nebo systém kvality společnosti pro pochopení a správu kvality produktů organizace.
Strategický plán by měl kromě rozvoje nebo služeb organizace zahrnovat integraci a rozvoj kvality.
Rozhodování v organizaci by mělo být založeno pouze na faktech, nikoli na názorech, jako jsou osobní zájmy a emoce. Údaje by měly tento rozhodovací proces podporovat.
Komunikační strategie by měla být formulována tak, aby byla v souladu s posláním, vizí a cíli organizace.
Tato strategie zahrnuje na všech úrovních v organizaci komunikační kanály, schopnost měřit efektivitu, příležitost atd..
Použitím vhodných měřicích nástrojů a inovativním a kreativním myšlením budou zahájeny a implementovány návrhy na neustálé zlepšování, aby se organizace mohla vyvinout na vyšší úroveň kvality..
Praxe ukázala, že existuje řada základních fází, které přispívají k úspěšnému nasazení celkové kvality v organizaci. Jedná se o tyto fáze:
Pokud chce být společnost známá svou kvalitou, musí nejprve definovat „kvalitu“. Je dodávka produktu nebo služby bez chyb? Je to vyšší návratnost investic pro zákazníky?
Iniciativy celkové kvality musí být přijatelné a měřitelné. Identifikace kritických faktorů úspěchu, jako je spokojenost zákazníků a podíl na trhu, umožňuje společnostem sladit jejich akce s jejich cíli.
Na TQM se spokojenost zákazníků neomezuje pouze na jedno oddělení. Není to ani výlučná odpovědnost vedení. Všichni zaměstnanci přispívají k dosažení cíle.
Před plánováním jakéhokoli přístupu by společnosti měly informovat zaměstnance o jejich rolích a získat jejich podněty.
Poté, co se společnost rozhodne pro požadované zlepšení, například zvýšení skóre spokojenosti zákazníků, podnikne kroky, jako například:
- Definujte problém: zákazníci jsou nešťastní.
- Shromažďování souvisejících údajů: Odpovědi na průzkumy zákazníků za poslední tři měsíce.
- Hledání hlavní příčiny: zákazníci čekají na telefon příliš dlouho na servis.
Celková kvalita vám pomůže systematicky řešit problémy a také využít příležitosti pomocí těchto kroků:
- Vyvíjejte řešení: automaticky směrujte hovory na dalšího dostupného zástupce zákaznického servisu.
- Volba měření: čekací doba pro zákazníky.
- Implementujte změnu: Spusťte automatické směrování hovorů.
Společnosti mohou vyhodnotit účinnost svých iniciativ TQM porovnáním údajů před změnami a po nich..
Pokud je automatické směrování hovorů na dalšího dostupného servisního zástupce úspěšné, měla by společnost vidět kratší čekací doby pro zákazníky. Mělo by se také zvýšit skóre spokojenosti.
Společnost může realizovat dlouhodobé výhody zdokumentováním výsledků úspěšných iniciativ TQM a jejich sdílením v celé organizaci..
Proces používaný ke zvýšení skóre spokojenosti zákazníků by tedy mohl být na základě získaných zkušeností použit na další problémy..
Ve společnosti Ford Motor Company mají slogan „Ford má lepší nápad.“ V 80. letech, kdy byly postupy TQ široké, dával slogan „Quality is job number 1“ větší smysl..
Když byla společnost Total Quality poprvé použita ve Fordu, byla zahájena prostřednictvím společného podniku.
Díky partnerství s ChemFil, divizí PPG Industries, chtěl Ford vyrábět kvalitnější výrobky se stabilním pracovním prostředím pro pracovní síly, efektivním řízením a ziskovostí..
V 90. letech se z „Quality is job number 1“ stal „Quality People, Quality Products“.
S dodavatelem barev ChemFil byl vyvinut proces lakování, což zajišťuje, že se kvalitní produkt, který splňuje potřeby zákazníků, promítne do finančního úspěchu..
TQM znamenalo, že procesy byly přísně sledovány na všech úrovních výroby, neustále vyvíjeny a zlepšovány, zejména prostřednictvím průzkumů spokojenosti zákazníků..
Celková kvalita změnila Fordovo plýtvání a nedostatek kvality na mnoha úrovních. Počínaje rokem 2008 se míra záruční opravy u Fordu snížila o 60%.
Proces inženýrské a konstrukční analýzy umožnil vznik problémů, které by se dříve objevily až po uvedení produktů na trh.
Systém jakosti společnosti má zásadní význam při identifikaci a nápravě problémů ve výrobním závodě..
Byl nasazen v každém závodě, včetně mezifunkčních skupin inženýrů, vedoucích závodů a výrobních specialistů, všech odborníků na řešení problémů.
Mercadona je vynikajícím příkladem celkového řízení kvality, protože společnost vyvinula model s řadou charakteristik, které jsou prakticky jedinečné.
V roce 1981 převzal kontrolu nad společností Juan Roig, syn zakladatele společnosti, který ji přeměnil z malého řetězce ve Valencii na velkou společnost.
Tato expanze se shodovala s globálním růstem sektoru supermarketů ve Španělsku. Tento růst poté přilákal další evropské konkurenty ke vstupu do Španělska.
V průběhu 90. let byl sektor supermarketů ve Španělsku koncentrován do řetězců provozovaných zahraničními nadnárodními společnostmi. V důsledku toho se zvýšila konkurence a snížily se marže.
Abychom čelili této situaci, společnost Mercadona upravila ceny, které platila dodavatelům, a také zahájila reklamní kampaně na propagaci svých produktů. Tento přístup však nepřinesl očekávané výsledky..
Ve snaze změnit veškerou dynamiku sektoru se Roig v roce 1993 rozhodl implementovat model celkové kvality řízení. Obchodní strategie Mercadony byla shrnuta do hesla: „Vždy nízké ceny“.
Mercadona snížila své výdaje na reklamu, zrušila všechny své nabídky a slíbila, že bude vždy prodávat za nízké ceny.
Začal měnit svůj vztah s dodavateli, od obtížného vyjednavače k společnosti loajální svým dodavatelům.
Vedení věří, že model TQM byl klíčem k dosažení ročního růstu o 25,2% a působivých finančních výsledků společnosti..
Mercadona zaměřila celý svůj obchodní model na celkovou spokojenost zákazníků. Úlohou vedení a celé organizace je proto sloužit zákazníkům..
Dodržujte zásady nízké ceny, vylučujte slevy a propagační akce. Rovněž udržuje neustálý dialog s klientem.
Místo toho, aby nabízel velké množství značek, usiluje o pokrytí všech potřeb spotřebitelů.
Společnost vybírá a doporučuje produkty na základě jejich kvality a nízké ceny. Tím je zaručena autentičnost jeho obsahu, místa původu a data vypršení platnosti..
Pracovní síla společnosti Mercadona je dalším pilířem modelu TQM. Jde o to, aby se pracovníci přizpůsobili pracovnímu prostředí, kde je nejvyšší prioritou kvalita.
Před zahájením práce absolvují devět týdnů školení o modelu TQM a kultuře Mercadony.
Zatím žádné komentáře