A kultura kvality Je to prostředí, kde zaměstnanci nejen dodržují pokyny pro kvalitu, ale také systematicky vidí ostatní, přijímají opatření zaměřená na kvalitu, naslouchají ostatním, kteří mluví o kvalitě, a cítí kvalitu kolem sebe..
S omezením geografických překážek a tlakem konkurovat na globálním trhu se provozní dokonalost stala nezbytností pro to, aby společnosti zůstaly konkurenceschopné na celém světě..
Kultura kvality přirozeně zdůrazňuje neustálé zlepšování procesů a výsledky ve zdravém pracovišti, spokojených zákaznících a ziskové a rostoucí společnosti..
Jak však můžete zajistit, aby se všichni zaměstnanci soustředili na poskytování kvalitního produktu nebo služby??
Rejstřík článků
Základem každého zlepšení kvality je rozvoj kultury kvality v organizaci a její začlenění do celé společnosti. Kultura zaměřená na kvalitu vytváří zdravé pracovní prostředí a také generuje spokojené zákazníky.
Ve zdravé firemní kultuře je spojeno to, co je dobré pro společnost a co je dobré pro zákazníky, a stává se hybnou silou toho, co dělají všichni..
Kultura kvality začíná vedením, které chápe a věří v důsledky systémové vize a zná potřebu sloužit zákazníkům, aby byli úspěšní..
Výsledkem tohoto porozumění je kultura, kde pozitivní vnitřní prostředí jde ruku v ruce s vytvářením spokojených zákazníků..
Výsledkem kultury kvality je, když všechny zúčastněné strany, od nejvyššího managementu až po místní zaměstnance, začleňují vylepšení do svých každodenních činností.
Je nezbytné mít odpovídající systémy a struktury podporující zlepšování kvality. Procesy musí být stanoveny s jasnými kritérii výkonu zaměřenými na zákazníka. To znamená:
- Mít pevnou strukturu příkazů, která řídí kvalitní iniciativy, a tím zajišťuje, že organizace odpovídá za plnění cílů.
- Zajistěte, aby byla data analyzována a vykazována efektivně.
- Využívejte data k podpoře rozhodování a vylepšení.
Angažovanost vůdců je motorem kultury kvality. Proto musí být vedoucí jasně viditelní a pevní ve své podpoře zlepšování kvality. To znamená:
- Proaktivně poskytnout všechny potřebné zdroje k udržení kultury kvality.
- Jasně formulovat vizi a hodnoty společnosti.
- Uznat úsilí o zlepšení kvality pomocí systému odměn.
- Zaměstnanci musí být vyškoleni, aby začlenili vylepšení kvality do své každodenní práce. To znamená podporovat změnu a čelit tradici..
- Zaměstnanci musí mít jistotu, že budou zlepšovat kvalitu svých rolí.
- Musí existovat otevřená a upřímná komunikace na všech úrovních.
- Zaměstnanci musí být schopni vyhodnotit svůj vlastní výkon.
- Potřeby a hodnoty zákazníků jsou rozhodující pro rozhodování a každodenní operace.
- Zaměstnanci musí vnímat, že organizace je skutečně orientovaná na zákazníka.
- Na společnost je třeba vidět zvenčí, že je zaměřena na zákazníka v tom smyslu, že nejen splňuje jeho očekávání, ale obvykle ho předčí.
Všichni zaměstnanci musí pochopit, proč je kvalita důležitá, a spolupracovat na řešení problémů. To znamená:
- Týmy by se měly pravidelně scházet, aby si vyměňovaly nápady, realizovaly projekty zlepšování kvality a sdílely získané zkušenosti.
- Projektové týmy pověřené zlepšováním kvality by měly být tvořeny schopnými lidmi.
Organizace by nikdy neměla být spokojená se svým provozním výkonem, ale měla by se neustále snažit být lepší.
Zaměstnanci by měli běžně používat nástroje a metody zlepšování kvality k řešení problémů a poskytování zlepšení.
Rozvoj kultury kvality vyžaduje udržitelné návyky, které poskytují platformu pro dlouhodobé změny.
Změna je možná pouze tehdy, když se vedoucí účastní na všech úrovních a důsledně ukazují principy kvality v akci. To znamená, že vedoucí musí:
- Na podlaze závodu se objevujte často a dobře viditelně.
- Buďte zvědaví a účastněte se bez předsudků v rozhovorech o kvalitě.
- Vyhrňte si rukávy, abyste v případě potřeby pomohli.
- Vyvarujte se akcí, které zvyšují cenu, produkci nebo plán nad kvalitu. Pokud je kvalita považována za nejvyšší prioritu, ale management naznačuje něco jiného, důvěryhodnost je ztracena.
Nezralé kultury kvality izolují kvalitu a degradují ji pouze na administrativní práci. Zralé společnosti zapojují do zlepšování kvality křížově funkční týmy, které uznávají, že kvalita má dopad na všechny oblasti podnikání..
Dobrým příkladem je implementace vrstveného programu pro audit procesů. To zahrnuje častou kontrolu vysoce rizikových procesů a vyhýbání se vadám prostřednictvím několika vrstev ověřování..
Tyto audity, které se provádějí na všech úrovních a odděleních, také poskytují strukturovaný rámec, díky němuž je každý odpovědný za kvalitu..
Ne každý bude nadšený z kvality nebo z vykonávání dalších činností. Vedoucí však najdou způsoby, jak energizovat zaměstnance a zapojit je. Tyto strategie jsou:
Místo toho, abychom vyjádřili, jak kvalita stimuluje úspory, je třeba využívat konkurenční povahu lidí.
Například hovořit o zmatení konkurence nebo o zabránění společnosti v neúspěchu uvedení produktu na trh.
Každý by měl znát svou roli při zlepšování kvality. Stejně tak musí vidět výsledky.
Měsíční zprávy o řízení jsou klíčovým nástrojem, který zaměstnancům ukazuje, že jejich práce má měřitelný dopad.
Vyžadujte proaktivní přístup zaměřený na prevenci problémů, spíše než na hašení požárů.
To je obtížné, když kvalitní lidé provádějí kontroly pouze již poškozených výrobků. Kultura kvality také analyzuje předchozí procesy.
Kontrola oblastí souvisejících s problémy s kvalitou podporuje standardizaci procesu a omezuje variace. Tato konzistence je tedy charakteristickým znakem kultury kvality..
Čas a prostředky je nutné investovat do proaktivních kontrol a měření. Kromě pouhého pohledu na náklady selhání musí organizace vyvinout ukazatele, které včas upozorní na problémy.
Pokud se přední ukazatele budou lišit, je možné přijmout opatření, než budou zákazníci ovlivněni.
Podniky by neměly odcházet od problémů. Najít je dříve, než opustí závod, je mnohem lepší než nechat je objevit zákazníkem. To znamená:
Pokud dojde ke ztrátě kontroly, lidé problémy jednoduše skryjí a nebudou je vyjadřovat.
Když se vedoucí účastní auditů, prokazují závazek ke kvalitě na nejvyšší úrovni. To nabuzuje lidi, aby se otevírali svými vlastními pozorováními a návrhy na zlepšení..
Když někdo identifikuje problém, měl by následovat včasná nápravná opatření. Jinak lidé nebudou mít zájem o jeho sdílení..
Společnosti, které s kvalitou zacházejí spíše jako s náklady než s investicí, sledují haléře a přitom přicházejí o spoustu peněz.
Vyspělé kultury kvality poskytují vašim pracovním týmům čas a rozpočet na provádění projektů zlepšování kvality.
Zralé společnosti odměňují tyto úspěchy uznáním a dokonce i peněžními pobídkami..
Pokud mají zaměstnanci iniciativu investovat svou energii do těchto projektů, lze zajistit, aby kultura kvality fungovala..
Kultura kvality odkazuje na povědomí, odhodlání, přístup a chování celé organizace ohledně kvality. Vedení společnosti musí efektivně komunikovat a co je nejdůležitější, prokázat, že kvalita je neodmyslitelnou hodnotou organizace.
To je případ společnosti Toyota, klasického příkladu kultury kvality. Každý v organizaci přijal svou odpovědnost za kvalitu. To bylo sděleno a předvedeno na všech úrovních organizace..
V 90. letech se však cíle společnosti změnily. Jeho prioritou číslo jedna se stal růst. Jeho nový cíl: stát se největší automobilovou společností na světě.
Tato změna znamenala, že se zaměstnanci nesoustředili na kvalitu jako dříve a závady nebyly zjištěny ani hlášeny, což nakonec vedlo ke stažení 9 milionů vozidel v roce 2009, což stálo miliardy dolarů..
Kultura růstu společnosti Toyota nahradila na prvním místě kvalitu, a tedy kulturu neustálého zlepšování.
Toyota se však napravila a v boji za kulturu kvality není sama. V dnešní ekonomice se od každého očekává, že bude dělat více s méně, což se může zdát diametrálně odlišné od toho, co by kvalitní kultura měla být, ale není tomu tak..
Organizace, které dávají kvalitu na první místo, tím, že dávají zákazníka na první místo a snaží se o neustálé zlepšování, budou schopny dělat více za méně při poskytování kvality..
Zatím žádné komentáře