The Organizační diagnostika je to efektivní způsob pohledu na organizaci, aby určila rozdíly mezi současným a požadovaným výkonem a jak může dosáhnout svých cílů. Diagnóza může být omezena na tým, projekt nebo společnost obecně.
Jedná se o proces, který zahrnuje tři kroky: veřejné vstupování do lidského systému, shromažďování platných údajů o různých zkušenostech a poskytování zpětné vazby do systému na podporu výkonu společnosti. Jedná se o strukturovaný přístup, který hodnotí provoz a efektivitu organizace.
Ve všech případech to funguje stejným způsobem: nejprve se provádí hodnocení organizace pomocí různých metod (rozhovory, průzkumy, pozorování atd.) A různých zdrojů informací (zaměstnanci, vedoucí, klienti, dodavatelé), aby mít co nejkonkrétnější obrázek.
Dalším krokem je porovnání skutečného stavu situace s požadovanými výsledky a vypracování konkrétního akčního plánu. Činnosti, které mají být prováděny, jsou upřednostňovány a prováděny.
V posledních letech se organizační diagnostika vyvinula z techniky používané jako součást procesu rozvoje organizace k samotné důležité technice..
Cílem diagnózy je identifikovat problémy, kterým organizace čelí. Určete také jeho příčiny, aby vedení mohlo plánovat řešení.
Od počátků organizačního rozvoje se diagnóza posunula od čistě behaviorálního přístupu k strategické a komplexní obchodní diagnostice a od izolovaného posuzování lidských zásahů k zkoumání interakcí lidí v kontextu, v němž působí.
Účinná diagnostika organizační kultury a strukturálních a provozních silných a slabých stránek jsou zásadní pro každou úspěšnou intervenci organizačního rozvoje..
Rejstřík článků
Mnoho odborníků používá jako vodítko při vyšetřování modely vyvinuté zkušenými konzultanty a výzkumnými pracovníky, kteří jej použili..
Tyto modely specifikují organizační charakteristiky, které se v minulosti ukázaly jako kritické. Standardizované modely také pomáhají konzultantům udržovat konzistenci mezi projekty.
Práce s dostupnými modely bohužel riskuje generování velkého množství dat, které je obtížné interpretovat. Stejně tak neřeší kritické výzvy a problémy organizace a neodráží její charakteristické rysy..
Aby se předešlo těmto nevýhodám, konzultanti přizpůsobují standardizované modely tak, aby vyhovovaly organizaci a jejím okolnostem..
Organizační diagnostické modely mohou být v otevřených systémech nebo v uzavřených systémech.
Modely otevřených systémů naznačují, že všechny komponenty v organizaci spolu souvisejí. Proto změna jedné komponenty bude mít vliv na ostatní komponenty..
Modely otevřených systémů navíc zohledňují vnější prostředí organizace a berou v úvahu jeho dopady na rozhodnutí a změny.
To vyvolává představu, že organizace jsou extrémně složitou sadou úkolů, funkcí vedení, změn a rozhodovacích funkcí..
Ačkoli je tato složitost příliš zdrcující, než aby ji bylo možné zohlednit najednou, model otevřených systémů podporuje koncept, že celek je silnější a efektivnější než každá jednotlivá složka samostatně..
Model otevřených systémů je zajímavý, protože podporuje konstantní zpětnou vazbu během celého procesu..
Vstupy, jako jsou informace a lidský kapitál, transformace, jako jsou sociální a technologické komponenty, a produkty (zboží, služby a intelektuální kapitál), jsou zvažovány v kontextu vnějšího prostředí, ve kterém organizace působí..
V každé z těchto kategorií existuje neustálá zpětná vazba, která slouží k posunu organizace vpřed. Slouží také k jeho vrácení, k přehodnocení konceptů nebo nápadů, které nefungovaly a je třeba je vylepšit.
To je podobné myšlence podpory pokusů a omylů: vyzkoušejte mnoho věcí a nechte si, co funguje. Komunikace může být považována za důležitou součást tohoto modelu, aby byla zajištěna efektivní a včasná zpětná vazba.
Model uzavřených systémů nepodporuje flexibilitu a přizpůsobivost, protože zcela ignoruje vnější prostředí a zaměřuje se výhradně na vnitřní součásti.
V současné době je ignorování vnějších sil známkou slabé organizace odsouzené ke krizi nebo neúspěchu, protože nebude dostatečně připravena čelit změnám, které nastanou..
Kromě toho modely uzavřených systémů podporují koncept správného postupu..
To omezuje růst organizace a jejích členů týmu, protože nepodporuje žádný typ rozvoje ani nepodporuje učení organizace, což je v dnešním měnícím se světě opět imperativní..
Existuje mnoho způsobů, jak analyzovat a diagnostikovat organizace a jejich jevy. Nejčastěji používané metody jsou následující:
- Dotazníky .
- Rozhovory.
- Pozorování.
- Analýza záznamů, oběžníků, hodnotících zpráv a další organizační literatury.
- Organizační a vícejednotková analýza dat.
- Úkolové týmy a pracovní skupiny.
- Semináře o řešení problémů / identifikaci problémů.
- Semináře, sympozia a vzdělávací programy.
- Zaznamenávání a kontrola kritických událostí.
Procesem používání diagnostického nástroje organizace bylo nejprve porozumět organizaci a odvětví, se kterým pracujete..
Poté je proveden výzkum a jsou vedeni pohovory s členy tohoto odvětví. Vytvářejí se strukturované otázky pro rozhovory s některými klíčovými členy diagnostikované organizace.
Jde také o přítomnost v kancelářích a chodbách organizace, aby bylo možné sledovat některé probíhající organizační aspekty..
Odtamtud jde k dokumentaci, což je poměrně jednoduchý a přímý proces k rozdělení informací, které byly slyšeny, zaznamenávány a pozorovány v modelu organizační diagnostiky..
Díky diagnostice organizace se organizace stávají efektivnějšími díky podpoře snižování rozdílů mezi mocí a stavem. Také v otevřené komunikaci, v participativním rozhodování, ve spolupráci, solidaritě a rozvoji lidského potenciálu svých členů..
Na podporu změn a rozvoje vyvinuli konzultanti organizačního rozvoje širokou škálu intervenčních technik. Níže je uveden souhrn těchto zásahů seskupený podle části organizačního systému, do které jsou nejvíce přímo směrovány.
Změna nebo výběr dovedností, postojů a hodnot prostřednictvím programů a kurzů školení, náboru, výběru, poradenství, umístění a programů zvládání stresu a údržby zdraví
Změny v interakčních procesech, jako je rozhodování, vedení a komunikace, prostřednictvím školení, budování týmu, procesní konzultace a intervence třetích stran při řešení konfliktů.
Zpětná vazba údajů z průzkumu pro autodiagnostiku a plánování akcí.
Přepracování práce, správní postupy, mechanismy odměňování, dělba práce, koordinační mechanismy a pracovní postupy.
Podporovat objasňování cílů a formulování strategií prostřednictvím workshopů a cvičení. Usnadnit propojení spolupráce mezi organizacemi. Prozkoumejte a změňte podnikové kultury (hodnoty, normy a přesvědčení).
Organizační diagnostika je formou intervence, protože přerušuje rutinní operace organizace. Může ovlivnit očekávání členů od změny a může ovlivnit jejich myšlení o sobě a své organizaci.
Lze provést analýzu pokusu NASA zavést otevřenou inovaci, která spočívala ve sdílení nápadů a řešení problémů s dalšími organizacemi po celém světě, v reakci na jejich škrty v rozpočtu. Váš HR systém lze definovat takto:
- Nestrukturovaná práce: mnoho projektů běžících za chodu současně.
- Neexistují žádné procesy, které by určovaly, jak nebo co studovat v rámci projektů.
- Existují jasné hierarchie a procesy, které umožňují úspěch v oblasti, která vyžaduje tolik odborných znalostí.
- Poskytuje metodu, jak dělat úkoly na základě toho, kdo na čem chce pracovat, jaký soubor dovedností funguje atd..
- Kultura nevyhazování lidí.
- Mnoho dodavatelů v kanceláři, kteří byli jako první propuštěni během rozpočtových škrtů.
- Velmi dobře zpracovaní členové týmu.
- Nízké limity kompenzace, i když to nemá vliv na organizační kulturu. Lidé tam chtějí být, a proto přijímají nižší platové stropy.
- Zaměstnanci považují NASA za nadřazeného zaměstnavatele, protože umožňuje lidem být inovativní a přispívat k novému nápadu nebo něčemu, co ještě nebylo provedeno..
V tomto případě organizace nekoupila myšlenku otevřené inovace. Jednalo se o projekt, jehož cílem bylo pokračovat v dosahování kvalitativních výsledků NASA. Byla nutná externí spolupráce NASA kvůli změnám ve vnějším prostředí, což byly škrty v rozpočtu.
Byly zavedeny intervence, jako jsou školení, příležitosti zpětné vazby, odměny za účast v otevřené inovaci. Byl také vytvořen kontrolní seznam, aby byla otevřená inovace použitelná NASA.
Všechny tyto zásahy provedené agenty změn v případě NASA nakonec pracovaly na urovnání konfliktů způsobených snížením zdrojů, úzkostí z přežití, sníženou motivací a odporem ke změnám..
K usmíření a získání pozitivních výsledků v případě konfliktů lze použít vhodné intervence, jako je práce na sladění vize společnosti s realitou každodenního provozu..
Zatím žádné komentáře