The vysoce výkonné týmy jsou definováni jako skupina lidí se specifickými rolemi, doplňkovými schopnostmi a talentem, kteří jsou spojeni a odhodláni ke společnému účelu a kteří trvale vykazují vysokou úroveň spolupráce a inovací a přinášejí pozoruhodné výsledky.
Vysoce výkonné týmy jsou považovány za úzce propojené, zaměřené na svůj cíl a mají podpůrné procesy, které každému členovi týmu umožní překonat jakékoli překážky při dosahování týmových cílů..
V rámci vysoce výkonného týmu jsou lidé vysoce vyškoleni a mohou si vyměňovat role. Vedení v týmu navíc nespočívá na jediném jednotlivci. Místo toho převezmou vůdčí roli různí členové týmu podle aktuální potřeby..
Vysoce výkonné týmy mají robustní metody pro efektivní řešení konfliktů, aby se konflikt nestal překážkou dosažení cílů týmu..
Ve vysoce výkonném týmu cítíte intenzivní energii a jasné zaměření. Kolektivně má tým své vlastní svědomí, které naznačuje sdílené normy a hodnoty v týmu.
Tým cítí silný smysl pro odpovědnost za dosažení svých cílů. Členové týmu vykazují vysokou úroveň vzájemné důvěry.
Vysoce výkonné týmy jsou základem silné organizace a rozvoj těchto týmů je snahou, která vyžaduje silnou vůli a důslednou disciplínu..
Rejstřík článků
Ve vysoce výkonných týmech by závazek k dosažení cíle týmu měl být přinejmenším stejně důležitý jako závazek k cíli oblasti, kterou každý člen vede..
Existuje jasný a přesvědčivý důvod pro spolupráci. Vedoucí by měl být lepidlem, které koordinuje činnosti, a hlavním zájmem každého v týmu je jeho přidělená oblast odpovědnosti..
Vysoce výkonné týmy jsou plně sladěny s více proměnnými, které stabilně interagují.
Když budou všichni sladěni kolem sdílené vize a soustředěných hodnot, tým bude růst zevnitř ven. Seřazení kolem vašeho jádra je zásadní.
Vysoce výkonný tým se musí zaměřit na soubor výsledků, kterých se všichni členové zavázali dosáhnout a který vyžaduje příspěvek každého..
Je-li to skutečně týmový cíl, každý se bude cítit stejně odpovědný za jeho dosažení. Tyto cíle nemusí být nutně stejné jako cíle společnosti.
Mezi příklady, které by vyžadovaly vysoce výkonné týmové úsilí, patří: spuštění nové služby, zlepšení zákaznické zkušenosti a zvýšení zapojení zaměstnanců.
Vysoce výkonní členové týmu mají doplňkové dovednosti, zkušenosti a styly, které jsou nezbytné pro splnění nezbytných rolí a odpovědností.
Lidé znají silné a slabé stránky, preference a nelibosti ostatních a pomocí těchto znalostí vytvářejí synergie. Členové si všimnou hodnoty přítomnosti každé osoby v týmu. Tímto způsobem existuje pocit rovnosti mezi všemi.
Lidé mohou být sami sebou, protože jsou skutečně oceněni a udělají, co mohou, aby se starali a podporovali své spoluhráče.
Členové si navzájem důvěřují a jsou také důvěryhodní. Týmová soudržnost je zřejmá lidem mimo skupinu. Je to všechno pro jednoho a jeden pro všechny.
Jedná se o dohodnuté způsoby spolupráce. Může se jednat o sdílenou sadu hodnot, rozhodovací procesy, způsoby komunikace v týmu a s ostatními zaměstnanci, sledovací činnosti a mnoho dalších. Zásady jsou výslovné a každý podle nich žije.
Tým rozpozná, kdy problém existuje, analyzuje jej, identifikuje alternativy a vyřeší jej uprostřed konfliktů. Jakmile bude učiněno rozhodnutí, každý souhlasí s jeho podporou.
To se často nejlépe projevuje na něčí ochotě nejprve nastolit trnitý problém a ochotě členů plně se podílet na hledání řešení problému..
Lidé říkají, co potřebují, přímým a uctivým způsobem. Proto jsou členové vnímaví k obtížným zprávám, aniž by se bránili..
Vyhřívané diskuse se nepovažují za problém, ale spíše za pozitivní aktivitu, pokud se diskuse zaměřuje spíše na témata nebo chování, než na vzájemné rozhovory..
Členové sami a ostatní nesou odpovědnost za závazky, které přijali. Ačkoli vedoucí má primární odpovědnost za to, že svůj tým zaváže k dodržování slibů, každá osoba sdílí stejnou činnost.
Vysoce výkonné týmy mají více na starosti tahání než tlačení. Vedoucí pracovníci tedy vědí, jak ve vysoce výkonném týmu vytvořit energii a nadšení..
Členové týmu se cítí inspirováni, mají pocit, že jsou na misi a že to, co dělají, má velký význam.
Konflikty mohou rozdělit týmy a vedoucí musí pracovat, aby pomohli rychle vyřešit rozdíly a podpořit spolupráci..
Ve vysoce výkonných týmech se rozdíly řeší rychle a přímo. To vyžaduje úroveň zralosti členů týmu.
Klasickou chybou v budování týmu je zahrnutí příliš mnoha členů. Týmy s více než devíti lidmi mají často problémy s koordinací, zvýšené napětí a sníženou produktivitu..
Může to být výsledkem toho, že někteří lidé nedostanou požadovanou důležitost a jiní jednoduše přepnou do pasivního režimu, protože „za to stojí někdo jiný“..
Výzkum proto naznačuje, že vysoce výkonné týmy zahrnují až 7 až 8 členů, což je ideální velikost pro správu různých hledisek..
Většina společností začala věnovat stále více pozornosti rozmanitosti a začlenění. I když je viditelná rozmanitost klíčová (pohlaví, věk, etnická příslušnost atd.), Riskujete, že přehlížíte význam neviditelné rozmanitosti v týmech.
Je třeba vzít v úvahu životní historii členů a osobnostní rozdíly, protože jsou nedílnou součástí identity zaměstnanců. Nejinovativnější nápady se obecně navrhují v týmech, které se vyznačují rozmanitostí myšlení.
I když je zkušenost uchazeče o zaměstnání velmi důležitá, mnoho manažerů podceňuje význam komplementarity této osoby se svými spoluhráči.
Jaká je vaše osobnost? Jak jsou si vědomi? Jak dobří jsou v mluvení a řešení konfliktů s ostatními? Proto si musíte najmout přístup a trénovat dovednosti.
Klíčovou složkou při budování vysoce výkonných týmů je zapojení potenciálních kolegů kandidátů během náborové fáze..
Nejprve dostane pracovní tým příležitost vyjádřit nebo odvolat podporu kandidátovi a zvyšuje se pravděpodobnost, že této osobě později pomůže uspět..
Ale kromě kontroly chemie také roste pravděpodobnost, že k práci přiláká nové talenty: potenciální kolegové jsou lepší v „prodeji“ práce, protože jsou vnímáni jako čestnější a autentičtější.
CEO Starbucks Howard Schultz kreativně a přesvědčivě napodobuje příběh své společnosti prostřednictvím svých knih.
Společnost Starbucks má aktivní oddělení interní komunikace, stejně jako většina větších značek. Zde je komentář napsaný na blogu o image společnosti:
"Čtyři roky jsem řídil tým interní komunikace ve Starbucks: naší hlavní rolí bylo budování interní značky.".
Mohu vás ujistit, že filozofie, která podpořila růst Starbucks, spočívá v tom, že skvělé značky se budují zevnitř ven, počínaje a konče zaměstnanci..
A tento velmi malý rozpočet byl investován do externího marketingu, včetně reklamy. Byl jsem pryč téměř deset let, ale obchody, které pravidelně navštěvuji, stále mají vášeň pro značku. “ Lewis zelená.
Jak silná by byla společnost, kdyby váš tým měl důvod být hrdý na svou pověst. Jaká by byla vaše firemní hrdost, kdyby společnost inzerovala interně více, než inzerovala externě. Za to je tým interní komunikace společnosti Nike zodpovědný:
- Inspirujte zaměstnance inovacemi a motivací.
- Informovat zaměstnance o strategických prioritách společnosti Nike a řídit obchodní výsledky.
- Zapojte se do podnikání Nike: poslouchejte, učte se, buďte inkluzivní.
- Vzdělávejte a zmocňujte manažery.
- Nadchněte zaměstnance iniciativami značky, budujte dynamiku.
Postupujte podle značek pro Nike a Starbuck. Podíváme-li se na svou kulturu jako na centrum zisku nebo jak ji říká Southwest: „Naši lidé jsou naší největší individuální silou a naší nejtrvalejší dlouhodobou konkurenční výhodou.“ Vyprávění příběhu společnosti a jejích zaměstnanců je zásadní pro úspěch.
Zatím žádné komentáře