A organizační struktura nebo organizační model Jedná se o ten, který definuje společnost prostřednictvím referenčního rámce, který zahrnuje linie autority, komunikace, povinností a přidělování zdrojů. Určuje, jak jsou činnosti (přiřazení úkolů, koordinace a dohled) směřovány k dosažení cílů.
Organizace musí být účinné, flexibilní a inovativní, aby dosáhly udržitelné konkurenční výhody. Organizační strukturu lze také považovat za okno nebo perspektivu, skrze kterou jednotlivci vidí svou organizaci a její prostředí..
Organizaci lze strukturovat mnoha různými způsoby v závislosti na jejích cílech. Struktura organizace určí, jakým způsobem bude fungovat a fungovat. Organizační model umožňuje explicitní přiřazení odpovědnosti za výkon různých funkcí a procesů různým entitám.
Těmito entitami mohou být pobočka, oddělení, pracovní tým nebo jednotlivec. Organizační struktura ovlivňuje činnost organizace a poskytuje platformu, na které spočívají provozní postupy a standardizované úkoly.
Stejně tak určuje, kteří jednotlivci se mohou účastnit rozhodovacích procesů, a proto do jaké míry budou jejich pohledy formovat akce, které má organizace provádět. Tento model je řízen cíli organizace a slouží jako kontext, ve kterém procesy fungují a probíhá podnikání..
Ideální model závisí na povaze podnikání a výzvách, kterým čelí. Model zase určuje počet požadovaných zaměstnanců a požadovanou sadu dovedností. Vedoucí pracovníci v podnikání pravidelně kontrolují model organizace, aby zajistili, že podporuje jejich strategické cíle a poslání.
Rovněž dbají na to, aby procesy odpovídaly standardům odvětví. Kontrolují, zda vyhovuje pracovním, bezpečnostním, zdravotním a dalším požadavkům.
Rejstřík článků
Aby mohl podnik fungovat efektivně, potřebuje formální systém rozhodování, komunikace a plnění úkolů, který odpovídá potřebám podniku..
Každá struktura společnosti musí mít zavedený rámec, který definuje hierarchii. Struktura by měla jasně definovat každou práci a výslovně uvádět její roli, rozsah a vyšší vedení, na které se role vztahuje..
Mělo by to být dobře zdokumentováno a snadno přístupné všem zaměstnancům, aby se zabránilo zmatení lidí ohledně jejich úkolů a rolí nebo trávení času úkoly, které jsou mimo jejich dosah..
Dobrá organizační struktura vytvoří komunikační hierarchii, která určuje, jak zaměstnanci vzájemně komunikují v různých situacích..
Popíše, jak jsou úkoly delegovány a sděleny zaměstnancům, jak zaměstnanci průběžně informují vedení o úkolech a jak hlásí nebo podávají stížnosti na problémy.
Ideální komunikační struktura bude mít zdokumentovaný řetězec velení, který povede zaměstnance v jejich každodenních interakcích..
Jasná komunikační struktura umožňuje vedení zlepšit interakce ve společnosti.
Každá společnost musí mít vizi. Slouží jako základ pro stanovení cílů a záměrů společnosti.
Musíte jasně definovat, za čím si stojíte, čeho chcete dosáhnout, a vaše morální a etické limity. Vize musí být stručná a poskytnout směr podnikání. Organizační struktura musí být vytvořena na základě vize společnosti.
Oddělení určuje způsob, jakým společnost seskupuje různé fragmenty své organizace. Například funkční organizační model seskupuje úlohy podle funkcí, jako je prodej, marketing, výroba a služby zákazníkům..
Divizní organizace je seskupena podle geografie, například podle východní a západní oblasti. Mezi další formy oddělení patří oddělení podle zákazníka, produktu nebo trhu.
Pracovní specializace, známá také jako dělba práce, je úroveň, na které jsou konkrétní úkoly ve společnosti rozděleny na jednotlivá pracovní místa.
Pokud je pracovní specializace rozsáhlá, může společnost určitému člověku přiřadit úkol jako součást většího projektu. Tento typ prostředí často vytváří menší a opakující se úkoly.
Nazývá se také velení, odkazuje na linii autorit organizace a podrobně popisuje, komu komu odpovídá.
Ve vztahu k hierarchii autorit je rozsah kontroly. Odkazuje na počet závislých osob, nad nimiž mají správci oprávnění.
Decentralizované organizační struktury rozšiřují rozhodovací odpovědnost na nižší manažery a některé nemanažerské zaměstnance.
Na druhé straně centralizovaný organizační model udržuje kontrolní a rozhodovací odpovědnosti blízko vrcholu společnosti..
To, zda je organizace centralizovaná nebo decentralizovaná, však může záviset na různých prvcích, jako je počet hierarchických úrovní, které společnost má, nebo míra, do jaké je společnost geograficky rozptýlena..
Jednoduchá organizace má flexibilní organizační strukturu, kterou obvykle řídí podnikatelé s podnikatelským smýšlením. Příkladem tohoto typu organizace jsou začínající společnosti spravované jejich vlastníky.
Ideály, energie a nadšení pro budoucnost jsou silné stránky. Možnými nevýhodami nebo riziky jsou omezená struktura, špatná disciplína v úkolu, neefektivita v řízení, pokud není kladen důraz na definování pracovních procesů.
Tento typ organizace má jednoduchou a plochou strukturu. Skládá se z velké jednotky s jedním nebo několika manažery. Organizace je relativně neformální a nestrukturovaná.
Když velké společnosti čelí nepřátelským podmínkám, mohou se vrátit k této struktuře a udržovat přísnou kontrolu shora.
Jak však organizace rostou, tato struktura může být neadekvátní, protože osoby s rozhodovací pravomocí mohou být tak zahlceny, že začnou dělat špatná rozhodnutí..
Henry Mintzberg nazval vysoce byrokratickou organizaci „strojem“. Tento styl ztělesňují vládní agentury a další typy velkých korporací..
Organizace strojního zařízení je definována jeho standardizací. Práce je vysoce formalizovaná, existuje mnoho postupů, centralizace rozhodování a úkoly jsou seskupeny podle funkčních oddělení.
Pracovní místa jsou jasně definována; existuje formální proces plánování s rozpočty a audity a postupy jsou pravidelně kontrolovány, aby se ověřila jejich účinnost.
Všechny funkční linie stoupají nahoru, což vrcholovým manažerům umožňuje udržovat centralizované řízení. Tyto organizace mohou být velmi efektivní.
Typ profesionální organizace má podobnou úroveň byrokracie jako strojní typ. Vyznačuje se však vysokou mírou odborných znalostí.
Tito technicky vyškolení pracovníci mají často specializované dovednosti a samostatnost ve své práci. To umožňuje decentralizovanější rozhodování, než jaké převažuje u typu strojního zařízení.
Klíčový rozdíl oproti strojním organizacím spočívá v tom, že profesní organizace závisí na vysoce vyškolených odbornících, kteří požadují kontrolu nad svou vlastní prací..
Tato struktura je typická, když organizace obsahuje velké množství znalostních pracovníků. To je důvod, proč je to běžné na místech, jako jsou univerzity, účetní firmy a právnické firmy..
Zjevnou nevýhodou profesní struktury je nedostatek kontroly, kterou mohou mít vedoucí pracovníci, protože autorita a moc jsou distribuovány prostřednictvím hierarchie.
Divizní struktura je běžná ve velkých korporacích s více obchodními jednotkami. Společnosti rozdělují své podniky a produkty do divizí, aby podporovaly konkrétní řízení každé divize.
Centralizovaná kontrola je v tomto formátu běžná, přičemž divizní viceprezidenti dohlížejí na všechny aspekty práce v rámci svých příslušných divizí..
Tento typ struktury najdete ve velkých a vyspělých organizacích, které mají různé značky, vyrábějí širokou škálu produktů nebo působí v různých geografických oblastech..
Klíčovou výhodou divizní struktury je to, že umožňuje přímým manažerům mít větší kontrolu a odpovědnost než ve struktuře strojů..
Díky decentralizovanému rozhodování se nejvyšší ústřední vedení může soustředit na „globální“ strategické plány..
Hlavní slabinou je duplikace zdrojů a činností, které doprovázejí divizní strukturu. Kromě toho mohou mít divize tendenci ke konfliktům, protože každá musí soutěžit o omezené zdroje přidělené ústředím..
V nových průmyslových odvětvích musí společnosti inovovat a fungovat na ad hoc přežít. Jasnou výhodou adhocracies je, že si udržují základní zásobu talentů. Lidé mohou být z této skupiny přitahováni kdykoli, aby řešili problémy a pracovali velmi flexibilně..
Pracovníci často přecházejí z týmu do týmu, protože jsou dokončovány projekty a vyvíjeny nové projekty. Adhocracies mohou rychle reagovat na změny a sdružovat kvalifikované odborníky schopné řešit nové výzvy.
Může dojít k mnoha konfliktům, když jsou moc a autorita nejednoznačné. Vypořádat se s takovými rychlými změnami je pro pracovníky stresující, což ztěžuje hledání a udržení talentu.
Henry Mintzberg ve své knize Struktura organizací, představil tento diagram jako způsob, jak vysvětlit, co organizace dělá:
Relativní vliv těchto prvků na sebe navzájem má významný dopad na povahu organizace. Mintzberg tvrdí, že každý prvek bude mít preferovaný způsob koordinace.
Například strategický vrchol se pokusí o koordinaci prostřednictvím přímého dohledu a bude zvláště důležitý v menších organizacích s jednoduššími strukturami..
Střední linie se bude snažit standardizovat výsledky, zatímco technologická struktura se pokusí standardizovat pracovní procesy. Operační jádro se pokusí standardizovat dovednosti.
Mintzbergův organizační model také ilustruje důležitý princip organizační struktury: oddělení řízení a správy..
Díky tomuto oddělení se lidé, kteří rozhodují o poslání a obecném směřování organizace (pokud se nejedná o velmi malou organizaci), liší od těch, kteří řídí provádění plánů a následnou kontrolu operací, aby zajistili, že cíle budou splněny. se setkal..
Organizační model společnosti Mintzberg, nazývaný také pětičlenný model organizace Mintzberg, rozděluje společnost na následující základní prvky:
V horní části organizace je strategický vrchol, jehož cílem je zajistit, aby organizace plnila své poslání a řídila vztah se svým prostředím.
Vrcholový management (strategický vrchol) stanoví dlouhodobé organizační strategie a politiky, jejichž prostřednictvím bude dosaženo cílů.
Lidé, kteří tvoří vrchol - například výkonný ředitel - jsou odpovědní vlastníkům, vládním agenturám, odborům, komunitám atd..
Pod vrcholem je střední čára, což je skupina středních manažerů odpovědných za přeměnu celkových strategických cílů a plánů strategického vrcholu na podrobné operační akční plány..
Tyto operační akční plány budou prováděny pracovníky, přičemž budou specifikovány manažerské odpovědnosti za jednotlivé úkoly a způsob alokace zdrojů..
Tito střední manažeři budou také zodpovědní za dohled nad aktivitami a za přijímání kroků k zajištění efektivního a efektivního využívání zdrojů k dosažení cílů organizace..
Jak organizace rostou a stávají se složitějšími, rozvíjejí samostatnou skupinu lidí, kterým záleží na tom, jak nejlépe vykonávat práci..
Specifikují výstupní kritéria (např. Standardy kvality) a zajišťují, aby zaměstnanci měli odpovídající dovednosti (organizování vzdělávacích programů). Tuto skupinu analytiků zmiňuje Mintzberg jako technologickou strukturu.
Technologickou strukturu tvoří klíčoví jednotlivci a týmy pracující ve funkcích, jako jsou lidské zdroje, školení, finance a plánování..
Mintzberg uvádí, že zde existuje několik rolí. Analytici rozhodují o nejlepších způsobech dokončení práce a snaží se standardizovat dovednosti. Plánovači rozhodují o produktech a definují požadavky na kvalitu.
Organizace také přidává další administrativní funkce, které poskytují služby; například právní poradenství, styk s veřejností, jídelna atd. Jedná se o podpůrný personál.
Podpůrný personál pracuje ve funkcích, jako je výzkum a vývoj, vztahy s veřejností a právní služby. Její produkty nepřispívají přímo k základním účelům organizace, ale její činnosti přispívají k účinnosti a efektivitě strategického vrcholu, střední linie a provozního jádra..
Konečně ve spodní části organizace je operační jádro. Jedná se o lidi, kteří vykonávají základní práci při výrobě produktů nebo poskytování služeb..
Zatím žádné komentáře