The rozpětí kontroly je to koncept, který odkazuje na počet oddělení a zaměstnanců, které může manažer efektivně a efektivně řídit. Tím se stanoví zejména počet manažerů a úrovní, které společnost bude mít.
Když byly vytvořeny různé oddíly, práce byla rozdělena a byly určeny oblasti domén, manažeři pokračují ve výběru řádku příkazu. Tímto způsobem zjistí, kdo na kom závisí, a také uvede počet zaměstnanců, na které může manažer efektivně a efektivně dohlížet..
Tento předpoklad se někdy nazývá rozšíření příkazu, administrativní šíře nebo kontrolní kapacita, což udává počet pracovníků, kteří musí reagovat na manažera, a v důsledku toho počet podřízených, na které může dohlížet..
I když je rozsah kontroly větší nebo je administrativní rozšíření širší, bude počet podřízených u každého šéfa vyšší. Je-li administrativní kapacita menší nebo těsnější, bude počet odpovědných zaměstnanců nižší.
Rejstřík článků
Čím větší je rozsah kontroly, tím je organizace nákladově efektivnější..
Lze však zjistit, že rozsah kontroly, který je příliš široký, může v některých ohledech ovlivnit výkon zaměstnanců. Stává se to proto, že nadřízení nebudou mít čas nabídnout potřebnou pomoc a vedení..
- Vedoucí jsou nuceni delegovat funkce.
- Organizační struktura je méně obézní, plošší.
- Pro administrativní správu musí být naplánovány a stanoveny velmi jasné politiky.
- Podřízení jsou pečlivě vybíráni, aby mohli plnit svěřený úkol.
- Rozhodování je pomalejší.
- Manažeři bývají přepracovaní.
- Dočasně může dojít ke ztrátě dohledové kontroly.
- Mohou nastat problémy s komunikací.
- Od manažerů je vyžadována výjimečná administrativní správa a vysoká kvalita.
- Zaměstnanci musí být více připraveni.
Těsné rozpětí kontroly umožňuje manažerovi mít přísnější kontrolu. Nesou však také určité nevýhody.
- Je zobrazen přísný dohled.
- Mezi nadřízenými a podřízenými probíhá rychlá komunikace, což ovlivňuje rozhodování.
- Provádí se větší kontrola operací.
- S nárůstem úrovní správy klesá rozhodování. Kromě toho obecně izoluje vrcholový management, protože mezi horní a dolní úrovní je nadměrná vzdálenost..
- Vzhledem ke zvýšení úrovní správy má vysoké náklady.
- Způsobuje větší dohled, má tendenci zasahovat nadřízené do práce pracovníků, a tím tlumí svobodu a samostatnost pracovníka.
- Vytváří organizační strukturu obéznější a širší.
- Díky ní je vertikální komunikace v organizaci složitější.
Na každé úrovni hierarchie se liší počet podřízených nebo části kontroly, které má šéf přímo na starosti. Počet pracovníků, na které může nadřízený dohlížet, je však funkcí různých faktorů, nikoli úrovní hierarchie.
Obecně řečeno, rozpětí by mělo být malé, pokud je třeba nadřízeným úzce spolupracovat s podřízenými, a může být větší, když nadřízení nevyžadují tolik kontaktu s podřízenými.
Níže jsou uvedeny různé faktory, které ovlivňují stanovení rozpětí kontroly:
- Přesnost zastoupení orgánu.
- Školení podřízených.
- Použití objektivních plánů.
- Transparentnost projektu.
- Komunikační metody.
- Zeměpisné umístění podřízených.
- Rychlost změn nebo stabilita operací.
- Důsledky schůzek.
- Formalizace úkolů.
- Nezbytná osobní interakce.
- Úroveň technologie.
- Kapacita manažera.
- Množství použitých pomocníků.
- Povolání podle úrovní.
- Obtížnost úkolu.
- Zkušenosti a školení podřízených.
- Potřeba pečlivého dohledu nebo koordinace.
Odkazuje na míru standardizace, kterou mohou mít pozice nebo pozice společnosti.
Pokud je pozice vysoce formalizovaná, s výslovným popisem pozice a jasně stanovenými postupy, které mají být provedeny, pak osoba, která ji zaujímá, má jen úzký prostor k výkonu moci nad tím, co může dělat a jakým způsobem..
Stává se to proto, že při formalizaci se hledá, aby pracovníci zpracovávali stejný vstup a způsobem, který již byl určen, aby vždy získali stabilní a jednotnou produkci.
Pokud je ve společnosti nízký stupeň formalizace, je pozorováno, že postup očekávaný v pozici není naprogramován. Proto mají pracovníci větší svobodu a samostatnost při výkonu své pracovní síly.
Existuje limit ve vztahu k počtu podřízených, kteří se musí podřídit vedoucímu, aby mohl vykonávat svou práci efektivně a efektivně.
Například na prodejce katalogů lze dohlížet a cílit je ve větším počtu, protože jejich aktivity lze snadno kontrolovat. Jinými slovy, rozpětí kontroly je na operačních úrovních širší.
Na druhou stranu, pokud pracovníci pod dohledem vykonávají neopakovatelné a intelektuální činnosti, rozsah kontroly se snižuje, protože se zvyšuje stupeň komplikací dohledu..
V roce 1937 francouzský výzkumník V.A. Graicunas ukázal, že možné organizační vztahy se geometricky zvyšují s lineárním nárůstem počtu přímých podřízených.
Graicunas se domníval, že manažer G bude mít určité typy organizačních vztahů se dvěma podřízenými A a B. V tomto příkladu by existovalo šest vztahů mezi těmito třemi lidmi, jak je uvedeno níže:
- Individuální přímý: G <-> A a G <-> B
- Skupina přímá: G <-> NA <-> B a G<-> B <-> NA
- Křížové výpravy: A <-> B a B <-> NA
Lorsch Jay a Lawrence Paul využili v roce 1967 průměrné rozpětí kontroly k měření dimenze organizační struktury. Považovali za indikátor nízké struktury úseky kontroly deseti podřízených a za indikátor vysoké struktury úseky tří až pěti podřízených.
Něco, co je docela relevantní, je kulturní rozdíl, když je kontrolní část ohraničena.
Studie provedená v japonských společnostech se sídlem ve Spojených státech odhalila, že dozorci základny ovládali v průměru 15 pracovníků. Na druhé straně byl počet amerických společností 30.
Tento rozdíl je interpretován tak, že Japonci dávají relativně větší důležitost znalostem každého zaměstnance, což je proces, který vyžaduje větší kontakt a úsilí.
Zatím žádné komentáře