The Porterův hodnotový řetězec je soubor činností prováděných společností, která působí v konkrétním odvětví od získávání surovin po dodání produktu nebo služby, které jsou cenné pro trh.
Porter navrhl univerzální hodnotový řetězec, který společnosti mohou použít k prozkoumání všech svých aktivit a zjistit, jak jsou propojeny. Pochopení toho, jak společnost vytváří hodnotu, a hledání způsobů, jak přidat ještě větší hodnotu, jsou základními prvky při vývoji konkurenční strategie..
Michael Porter to analyzoval ve své známé knize Konkurenční výhoda, zveřejněna v roce 1985, kde poprvé představila koncept hodnotového řetězce. Myšlenka hodnotového řetězce je založena na procesní vizi organizací. Jde o to, abychom mohli vidět výrobní nebo servisní společnost jako systém.
Tento systém je tvořen subsystémy, z nichž každý má vstupní materiály, transformační procesy a výstupní produkty. Vstupní materiály, transformační procesy a výstupní produkty zahrnují získávání a spotřebu zdrojů: peněz, práce, materiálu, vybavení, budov, pozemků, správy a řízení.
Produkty procházejí v pořadí řetězcem aktivit a v důsledku každé aktivity získává produkt hodnotu. Řetězec činností dává výrobkům větší přidanou hodnotu než součet přidaných hodnot všech činností.
Čím vyšší hodnotu organizace vytvoří, tím ziskovější může být; a tím, že zákazníkům poskytnete větší hodnotu, vytvoříte konkurenční výhodu.
Rejstřík článků
Silnou stránkou hodnotového řetězce společnosti Porter je to, že se zaměřuje spíše na systémy a na to, jak se vstupy transformují na hotové výrobky, přičemž zákazník je ústředním bodem, a ne na oddělení a typy účetních nákladů..
Pomocí tohoto přístupu Porter podrobně popsal řetězec aktivit, které jsou společné všem společnostem, a rozdělil je na základní a podpůrné činnosti.
Podniky používají tyto základní a podpůrné činnosti jako „stavební kameny“ k vytváření hodnotného produktu nebo služby..
Přímo souvisejí s výrobou, prodejem, údržbou a podporou produktu nebo služby. Skládají se z následujících:
Jsou to všechny procesy související s příjmem, skladováním a vnitřní distribucí surovin. Klíčovým faktorem při vytváření hodnoty zde jsou vztahy s prodejci.
Jedná se o transformační činnosti, které mění suroviny na výrobky určené k prodeji zákazníkům. Zde operační systémy vytvářejí hodnotu.
Tyto činnosti dodávají produkt nebo službu zákazníkovi. Jsou to prvky, jako jsou systémy sběru, skladování a distribuce, a mohou být interní nebo externí vůči organizaci.
Jedná se o procesy, které slouží k přesvědčení zákazníků, aby nakupovali od společnosti, nikoli od jejích konkurentů. Zde jsou zdroje hodnot, výhody, které společnost nabízí, a to, jak dobře je komunikuje.
Jedná se o činnosti související s udržováním hodnoty produktu pro zákazníky po jejich zakoupení.
Poskytují podporu hlavním činnostem. Každá podpůrná aktivita může vykonávat funkce v různých hlavních činnostech.
Například nákup podporuje operace s určitými aktivitami, ale také podporuje marketing a prodej s dalšími aktivitami..
To je to, co společnost dělá, aby získala zdroje, které potřebuje k provozu. Zahrnuje hledání dodavatelů a vyjednávání o nejlepších cenách.
Takto společnost získává, najímá, trénuje, motivuje, odměňuje a udržuje své pracovníky. Lidé jsou důležitým zdrojem hodnoty. Společnosti mohou vytvořit jasnou konkurenční výhodu pomocí dobrých postupů v oblasti lidských zdrojů.
Souvisí to se správou a zpracováním informací a ochranou znalostní základny společnosti.
Jsou zdroji tvorby hodnoty, minimalizace nákladů na informační technologie, udržování kroku s technologickým pokrokem a péče o technickou dokonalost..
Jedná se o podpůrné systémy společnosti a funkce, které jí umožňují udržovat každodenní provoz. Účetnictví, právní a obecné řízení jsou příklady nezbytné infrastruktury, kterou mohou společnosti využívat ve svůj prospěch.
Způsob, jakým jsou činnosti hodnotového řetězce prováděny, určuje jejich náklady a ovlivňuje jejich zisky. Tento nástroj může pomoci pochopit zdroje hodnoty společnosti.
Přístup hodnotového řetězce se rychle přesunul do popředí managementu jako silný analytický nástroj pro strategické plánování.
Koncept hodnotového řetězce lze aplikovat jak na dodavatelské řetězce, tak na celé distribuční sítě. Dodání kombinace produktů koncovému zákazníkovi mobilizuje různé ekonomické faktory, přičemž každý spravuje svůj vlastní hodnotový řetězec.
Tento přístup by také mohl být vynikající alternativou k hodnocení společností, pokud máte veřejně známá data konkurence..
Například dotyčná společnost je srovnávána se známým průmyslovým odvětvím; díky tomu získáte lepší představu o jejich hodnotě vytvořením užitečných korelací s navazujícími společnostmi.
Synchronizovaná průmyslová interakce těchto místních hodnotových řetězců vytváří rozšířený hodnotový řetězec, někdy globálního rozsahu. Porter nazývá tento skvělý vzájemně propojený systém hodnotových řetězců „hodnotovým systémem“..
Systém hodnot zahrnuje hodnotový řetězec dodavatele společnosti, řetězec samotné společnosti, řetězec distribučních kanálů a řetězec kupujících společnosti..
Zachycení hodnoty generované v řetězci je novým přístupem, který zaujalo mnoho správních stratégů. Výrobce může například požadovat, aby jeho dodavatelé dílů byli umístěni blízko jeho montážního závodu, aby se minimalizovaly náklady na dopravu..
Využíváním informací zdola nahoru a zdola nahoru, které plynou v hodnotovém řetězci, se společnosti mohou pokusit obejít zprostředkovatele, vytvářet nové obchodní modely nebo zlepšovat svůj hodnotový systém..
Po analýze hodnoty a identifikaci přispívajících částí podnikání lze vedle hodnotového řetězce použít další modely k posouzení, jak lze tyto oblasti zlepšit..
Například v rámci aktivity „Outbound logistics“ lze použít SWOT analýzu, abyste pochopili, jaké jsou vaše silné a slabé stránky a jaké jsou příležitosti ke zlepšení dané oblasti, nebo k identifikaci hrozeb, které mohou být důležitou součástí podnikání. systémová hodnota.
Podobně lze mimo jiné použít jiné modely k vyhodnocení výkonu, rizika, tržního potenciálu, plýtvání životním prostředím..
Tato analýza spojuje systémy a činnosti dohromady a demonstruje vliv, který to má na náklady a přínosy. Objasňuje, kde lze v organizaci najít zdroje hodnoty a ztrát.
Pokud má být hodnotový řetězec použit jako analytický model, je třeba dodržovat čtyři základní kroky.
Určuje se, které definované dílčí aktivity generují hodnotu pro každou hlavní činnost. Existují tři různé typy dílčích činností:
Přímé subaktivity generují hodnotu samy o sobě. Například v dílčí aktivitě prodeje a marketingu vydavatelů knih přímé subaktivity zahrnují volání knihkupectví, reklamu a prodej online..
Nepřímé subaktivity umožňují plynulý chod přímých subaktivit. V dílčí aktivitě prodeje a marketingu vydavatele knih patří mezi nepřímé dílčí aktivity správa prodejního týmu a vedení záznamů o zákaznících..
Dílčí činnosti zajišťování kvality zajišťují, aby přímé i nepřímé dílčí činnosti splňovaly nezbytné standardy.
Pro podaktivitu prodeje a marketingu vydavatelů knih by to mohly být korektury a úpravy reklam.
Dílčí aktivity, které vytvářejí hodnotu v každé hlavní aktivitě, jsou určeny pro každou z podpůrných aktivit.
Zvažte například, jak správa lidských zdrojů přidává hodnotu operacím, příchozí logistice, marketingu a prodeji atd. Stejně jako v prvním kroku se hledají nepřímé, přímé a kvalitní subaktivity.
Poté jsou identifikovány různé dílčí aktivity vytvářející hodnotu v infrastruktuře společnosti. Ty budou obecně křížově funkční povahy, spíše než specifické pro každou hlavní činnost..
Jsou nalezeny vazby mezi hodnotovými dílčími aktivitami, které byly identifikovány. Bude to chvíli trvat, i když odkazy jsou klíčem ke zvýšení konkurenční výhody v rámci hodnotového řetězce.
Jako příklad existuje odkaz od školení prodejního týmu (subaktivita HR) k objemu prodeje. Mezi dobou doručení objednávky a frustrovanými telefonními hovory zákazníků čekajících na jejich zásilky existuje další souvislost..
Každá z dílčích činností a odkazů, které byly identifikovány, je zkontrolována a je uvažováno o tom, jak je lze optimalizovat tak, aby hodnota nabízená zákazníkům byla maximální možná.
Jedná se o kvantitativní a kvalitativní dílčí činnosti, které mohou nakonec přispět ke zvýšení zákaznické základny, konkurenční výhody a ziskovosti..
Zatím žádné komentáře